在體育商業(yè)的世界里，30年足以見(jiàn)證一個(gè)時(shí)代的興衰。

喜力與歐冠的合作，曾是現代體育贊助最經(jīng)典的范本——而如今，這段歷史即將被改寫(xiě)。

據多方報道，歐足聯(lián)與全球最大啤酒釀造商百威英博（AB InBev）已進(jìn)入獨家談判階段，百威集團了開(kāi)出六年、每賽季高達2億歐元（共計約100億人民幣）的報價(jià)，遠高于喜力現有每年約1.2億歐元的合同。

這筆交易不僅將刷新歐足聯(lián)單項贊助紀錄，也意味著(zhù)喜力歐冠長(cháng)達三十余年的時(shí)代，即將落幕。

五角星，既是歐冠的標志，也是喜力的印記。

一個(gè)是由無(wú)數冠軍故事拼成的星環(huán)，一個(gè)是印在綠色玻璃瓶上的象征。在過(guò)去三十年里，這兩顆星幾乎被球迷視作同一個(gè)符號。

然而，這段看似牢不可破的合作已然走向終章。上周，喜力官方發(fā)文宣布：喜力與歐洲冠軍聯(lián)賽的合作關(guān)系將于2027年8月結束。

將時(shí)間拉回1994年，剛剛完成更名的歐冠聯(lián)賽迎來(lái)了一系列重大變革，同時(shí)隨著(zhù)電視轉播技術(shù)迅速發(fā)展，衛星媒體打破地域限制，歐洲足球開(kāi)始向全球擴張。

在這一歐洲足球邁向全球化的關(guān)鍵節點(diǎn)，喜力成為率先看見(jiàn)這場(chǎng)變革機會(huì )的品牌之一。彼時(shí)，喜力集團與歐足聯(lián)簽署了第一份合作協(xié)議，成為歐冠歷史上首個(gè)啤酒品類(lèi)贊助商。

此后三十年，喜力幾乎與歐冠的成長(cháng)軌跡重疊。根據Havas Sport&Entertainment此前進(jìn)行的一項調查得知，12%的受訪(fǎng)者在提到歐冠聯(lián)賽贊助商時(shí)第一個(gè)想到的品牌就是喜力。

這次選擇不續約，對于如今的喜力而言，更像是一次主動(dòng)的商業(yè)撤退。

21世紀以來(lái)，歐冠的贊助權益價(jià)格翻了數倍。而歐足聯(lián)在新商業(yè)周期中的目標，是把單季總營(yíng)收從當前約44億歐元提升到50億歐元，隨著(zhù)贊助體系全面提價(jià)，歐冠官方合作伙伴的入場(chǎng)、續約成本更是顯著(zhù)上升。

喜力在聲明中強調：「品牌將聚焦于投入與價(jià)值創(chuàng )造相稱(chēng)的平臺?！?/p>

要知道，如今的賽事傳播邏輯已發(fā)生了根本性變化。流媒體與社交媒體的興起讓「曝光」不再等于「轉化」，賽事熱度不再自動(dòng)帶來(lái)銷(xiāo)量增長(cháng)。

喜力的品牌聲量依舊強勢，但營(yíng)銷(xiāo)天花板已逐漸顯現。

與此同時(shí)，喜力的歐洲主陣地也正面臨現實(shí)挑戰。2025年上半年，喜力歐洲銷(xiāo)量同比下降4.7%；2025年三季度，集團總體啤酒銷(xiāo)量再降4.3%。在消費者健康意識提升的大背景下，啤酒這一高頻快消品正被低酒精、功能飲料等新品類(lèi)分流。

這意味著(zhù)傳統的以賽事曝光驅動(dòng)銷(xiāo)量的路徑正逐步失效，行業(yè)的增長(cháng)邏輯需要轉向更精細化的品類(lèi)運營(yíng)當中。

喜力的財務(wù)結構也已經(jīng)體現出這種轉向。2024財年，集團高端品類(lèi)增長(cháng)5%、無(wú)酒精Heineken 0.0增長(cháng)10%。品牌資源正被重新配置到高毛利、低酒精、健康化的產(chǎn)品上。

在這樣的戰略背景下，繼續贊助歐冠與喜力當下的品牌訴求已出現錯位。

退出，成為當下最理性的選擇。

正如喜力在聲明中所言：「我們一直以來(lái)都是F1的合作伙伴，并剛剛與全球發(fā)展最快的運動(dòng)——國際板式網(wǎng)球巡回賽（Premier Padel）簽署全球合作協(xié)議。這兩項賽事?lián)碛懈鼜V泛的跨世代和性別受眾，將繼續彰顯我們致力于在世界頂級體育賽事中匯聚大眾熱情的承諾?！?/p>

「此外，我們也在不斷探索更多能夠帶來(lái)創(chuàng )新體驗的賽事，以期在全球范圍內創(chuàng )造更大的影響力和差異化優(yōu)勢?！?/p>

從足球到賽車(chē)，再到新興的板式網(wǎng)球，喜力正在用更多元的體育形式與文化觸點(diǎn)，重建與年輕一代的情感連接。

如果說(shuō)喜力開(kāi)啟歐冠贊助的「黃金時(shí)代」，那么百威英博（AB InBev）或許預告著(zhù)歐冠聯(lián)賽進(jìn)一步資本化、全球化。

這家總部位于比利時(shí)的啤酒巨頭，控制著(zhù)全球超1/4的啤酒銷(xiāo)量，旗下?lián)碛邪˙udweiser、Corona、Stella Artois、Michelob Ultra 在內的近500個(gè)品牌，2024年營(yíng)收達到了597.6億美元。

但真正讓百威在全球消費市場(chǎng)形成清晰辨識度的，并不僅是體量與產(chǎn)能，更在于它對體育場(chǎng)景的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)與體系化布局。

百威的體育營(yíng)銷(xiāo)戰略起點(diǎn)可追溯至20世紀80年代。那時(shí)，AB InBev的前身安海斯-布希（Anheuser-Busch）在美國率先大規模布局體育贊助：借助NFL、MLB的巨大影響力，尤其是幾乎每年的超級碗廣告中都能看到其身影。這一時(shí)期，Budweiser也通過(guò)美國體育文化完成了品牌形象的第一次躍升。

進(jìn)入21世紀后，伴隨全球化擴張和收購整合，AB InBev開(kāi)始將體育營(yíng)銷(xiāo)從「區域投放」升級為「全球布局」。2006年，品牌首次與世界杯建立合作關(guān)系，并持續至今；2018年又簽約奧運會(huì )TOP贊助商，成為唯一橫跨兩大全球體育頂級賽事的啤酒品牌。

到這一階段，體育不再只是Budweiser的廣告載體，而成為AB InBev全球品牌戰略的核心語(yǔ)言。

如今，在全球范圍內，百威集團已建立起龐大而分層的體育資產(chǎn)體系。其體育合作的廣度幾乎覆蓋了從國際賽事到本地聯(lián)盟的各個(gè)層級。

首先是頂層是世界杯、奧運會(huì )、即將加入的歐冠聯(lián)賽，構成其全球體育敘事的主干；中層包括NFL、NBA、MLB、英超、西甲、南美解放者杯等核心聯(lián)盟賽事，用以維系區域影響力；底層則延伸至音樂(lè )節、電競、馬拉松、夜跑等城市文化活動(dòng)，承擔社交內容與年輕化溝通的職能。

在品牌維度上，AB InBev同樣形成了清晰的產(chǎn)品分工與場(chǎng)景化營(yíng)銷(xiāo)矩陣：Budweiser作為旗艦，聚焦足球與奧運，承擔「激情與勝利」的情緒表達；Michelob Ultra聚焦健康與生活方式，長(cháng)期綁定NBA、NFL、PGA高爾夫等北美賽事；Corona面向拉美和亞洲市場(chǎng)，代表輕社交與海灘文化，頻繁出現在沖浪、滑板、音樂(lè )節等場(chǎng)景中；Stella Artois則以歐洲高端文化為核心，持續贊助溫網(wǎng)、ATP巡回賽與倫敦時(shí)裝周等。

那么，為什么歐冠值得百威以每年2億歐元的高價(jià)接手？

歐冠自身的商業(yè)價(jià)值不必贅述，它不僅是全球收視率最高的體育賽事之一，更是歐洲體育產(chǎn)業(yè)最成熟的內容資產(chǎn)之一。

對百威而言，歐冠的吸引力在于它既能補齊品牌矩陣，又能強化市場(chǎng)重心。

一方面，歐冠是唯一一個(gè)尚未納入百威體育矩陣的「頂級IP」。

世界杯和奧運會(huì )代表「國家級」與「全民級」的體育情緒，但缺乏平日的都市與夜間消費場(chǎng)景；歐冠則兼具競技性與社交屬性，是品牌構建「夜經(jīng)濟」「城市慶典」敘事的理想入口，與百威的品牌核心「Celebrate the Moment」天然契合。

另一方面，歐冠賽事也是歐洲市場(chǎng)的文化中心之一。百威雖然在全球銷(xiāo)量領(lǐng)先，但在歐洲市場(chǎng)與喜力、嘉士伯等本土品牌競爭相對落后。接手歐冠，是其在歐洲啤酒市場(chǎng)的突圍手段之一。

可以說(shuō)，歐冠既是百威在 歐洲市場(chǎng)的又一座橋頭堡，也是其全球體育帝國的最后一塊拼圖。

在兩大啤酒商的更迭之外，更值得關(guān)注的，是這場(chǎng)歐冠權益交替背后的操盤(pán)手——UC3。

2025年，歐足聯(lián)迎來(lái)了一次「革命」。

成立超過(guò)三十年的賽事?tīng)I銷(xiāo)代理公司TEAM Marketing在新周期中被取代，由歐足聯(lián)與歐洲俱樂(lè )部協(xié)會(huì )（ECA）共同成立的新商業(yè)實(shí)體UC3（UEFA Club Competitions Company）接手全部商業(yè)運營(yíng)。

這意味著(zhù)，歐足聯(lián)的賽事商務(wù)體系正在經(jīng)歷一次由「外包」到「自主運營(yíng)」的調整。

事實(shí)上，自1992年歐冠改制以來(lái)，TEAM Marketing一直是歐足聯(lián)的商業(yè)「大腦」，負責賽事贊助、版權與營(yíng)銷(xiāo)執行，為歐足聯(lián)帶來(lái)了長(cháng)期穩定的商業(yè)收益。

但在新冠疫情導致的收入下滑、俱樂(lè )部分成爭議與「歐洲超級聯(lián)賽」風(fēng)波的沖擊下，舊有體系的局限開(kāi)始顯現。

歐足聯(lián)希望通過(guò)UC3，建立一個(gè)更具掌控力與靈活度的商業(yè)結構，讓聯(lián)盟和俱樂(lè )部能夠在同一平臺上共同制定、共同受益。

值得注意的是，UC3全新的合作伙伴Relevent，是一個(gè)深諳北美體育聯(lián)盟運作邏輯的資本集團，其背后股東包括NFL邁阿密海豚隊老板Stephen Ross等。

這意味著(zhù)，歐足聯(lián)在重構商業(yè)體系的同時(shí)，也主動(dòng)引入了北美體育的資本與方法論。

根據雙方協(xié)議，Relevent將成為UC3的全球營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售合作伙伴，負責未來(lái)歐冠、歐聯(lián)、歐協(xié)聯(lián)三項賽事的全球商業(yè)權利銷(xiāo)售與媒體授權。

當前，雙方已啟動(dòng)2027–2033周期的全球招標，將首次引入全球流媒體包與 「first-pick」數字權益，為Netflix、Amazon Prime Video、Apple TV+ 等新平臺開(kāi)放合作窗口。

與此同時(shí)，歐足聯(lián)還在考慮將歐洲超級杯擴軍為四隊賽制，并探索在美國或中東市場(chǎng)舉辦。

無(wú)論是賽事擴容、賽制創(chuàng )新，還是內容與流媒體運營(yíng)，都開(kāi)始呈現出NBA、NFL式的影子。

換句話(huà)說(shuō)，現如今的歐足聯(lián)與UC3在商業(yè)邏輯上，正在靠近美國職業(yè)體育聯(lián)盟。如今百威英博以年付2億歐元接手歐冠，正是其新商業(yè)架構下的典型案例。

回頭來(lái)看，對于高度商業(yè)化的現代體育來(lái)說(shuō)，贊助商的更迭是一件再正常不過(guò)的事。

當歐足聯(lián)選擇更高報價(jià)、更強資源的新伙伴，背后體現的是資本邏輯的必然結果——賽事需要更大的資金池，品牌需要更廣的曝光半徑。在UC3的商業(yè)結構下，歐冠本身也在成為一個(gè)更精密的商業(yè)機器。

然而，足球并不只是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。在這項講究傳統與長(cháng)期主義的運動(dòng)里，品牌早已超越了廣告身份，成為賽事記憶的一部分。

三十年來(lái)，喜力那顆五角星，構成了幾代歐冠球迷的視覺(jué)與情感共鳴。

因此，這場(chǎng)分手不只是商業(yè)的更替，更像是一場(chǎng)時(shí)代的告別。也讓我們不得不面對一個(gè)現實(shí)：當體育比賽在追逐商業(yè)價(jià)值的道路上一去不復返時(shí)，誰(shuí)來(lái)守住那份最純粹的情感與記憶？